Die kurze Antwort
Zwischen der Kündigung eines Finanzverantwortlichen und dem ersten Arbeitstag der Nachfolge liegen in Deutschland typischerweise sechs bis neun Monate: drei bis sechs Monate Suche, dazu die Kündigungsfrist des neuen Kandidaten, die auf dieser Ebene selten unter drei Monaten liegt.
Diese Lücke lässt sich nicht durch schnelleres Suchen schließen. Die Frage ist deshalb nicht, wie die Vakanz vermieden wird, sondern wer sie in der Zwischenzeit ausfüllt – und was in den ersten zwei Wochen gesichert werden muss, damit nichts kippt.
Was in den ersten 14 Tagen gefährdet ist
Nicht alles fällt gleichzeitig aus. Gefährdet ist zuerst, was an eine Person gebunden ist und feste Termine hat:
- Zahlungsfreigaben und Bankvollmachten. Wer zeichnet ab wann? Ohne geregelte Vertretung stehen Lieferantenzahlungen und im schlimmsten Fall die Löhne.
- Monatsabschluss und Gesellschafterreporting. Der nächste Termin kommt unabhängig von der Personalsituation. Ein ausgefallenes Reporting an Investoren oder Beirat erzeugt Fragen, die größer sind als der eigentliche Ausfall.
- Bank- und Finanziererkommunikation. Meldepflichten und Covenant-Berichte laufen weiter. Verspätete Meldungen sind vertraglich oft selbst schon ein Verstoß.
- Steuertermine. Umsatzsteuer-Voranmeldung, Lohnsteuer, Sozialabgaben – terminfix und haftungsrelevant.
- Laufende Projekte. Finanzierungsrunde, Systemeinführung, Prüfung, Transaktion. Hier entsteht der eigentliche Schaden, weil Projekte ohne Treiber stillstehen und Termine verfallen.
Der erste praktische Schritt ist deshalb eine schriftliche Übergabe mit Terminliste, Zugängen, Vollmachten und offenen Punkten – am besten, solange der bisherige Stelleninhaber noch im Haus ist.
Vier Optionen im Vergleich
1. Intern hochziehen. Der Controller oder Head of Accounting übernimmt zusätzlich. Günstig und schnell, funktioniert bei stabilem Geschäft und guter Systemlage. Grenzen zeigen sich, sobald Themen anstehen, die die Person noch nie gemacht hat: Bankverhandlung, Transaktion, Restrukturierung. Und die Überlastung geht meist zulasten des eigenen Aufgabenbereichs.
2. Interim CFO. Erfahrene externe Besetzung, meist zwei bis fünf Tage pro Woche, Start typischerweise innerhalb von zwei bis vier Wochen. Sinnvoll, wenn die Rolle wirklich Führung und Entscheidungen umfasst oder ein Projekt anhängt. Kostet am Tag am meisten, dafür ohne Anlaufzeit.
3. CFO as a Service. Ein fester Umfang pro Monat statt einer Vollzeitrolle: Reporting, Planung, Gesellschafterkommunikation, Ansprechpartner für Bank und Steuerberater. Passt, wenn das operative Team steht und vor allem die Steuerungsebene fehlt. Deutlich günstiger als eine Vollzeitbesetzung.
4. Beratung mit Projektauftrag. Sinnvoll für abgegrenzte Vorhaben, nicht für die laufende Verantwortung. Wer eine Vakanz mit einem Beratungsprojekt füllt, hat am Ende Ergebnisse, aber niemanden, der freigezeichnet und entschieden hat.
Zeitplan und Kosten
Für die Besetzung der Dauerstelle sollte realistisch geplant werden: zwei bis vier Wochen bis zum Suchstart mit sauberem Profil, acht bis sechzehn Wochen bis zur Entscheidung, drei bis sechs Monate Kündigungsfrist. Wer die Interimslösung auf drei Monate befristet, verlängert sie in aller Regel.
Bei den Kosten hilft der Vergleich auf Monatsbasis statt auf Tagessatzbasis. Ein Interim CFO liegt je nach Umfang und Komplexität bei einem Vielfachen des Tagessatzes multipliziert mit den vereinbarten Einsatztagen; ein Modell mit fester Monatspauschale liegt darunter, weil weniger Präsenz vereinbart ist. Konkrete Bandbreiten stehen auf der Seite Preise und im Beitrag zu den Kosten eines Interim CFO.
Gegenzurechnen ist, was die Vakanz kostet: eine verschobene Finanzierungsrunde, ein Covenant-Verstoß aus verspäteter Meldung, ein Monatsabschluss, der aus dem Takt gerät. Diese Beträge liegen fast immer über den Kosten der Überbrückung.
Die Übergabe an die Nachfolge
Der häufigste Fehler am Ende: Der Interimsmanager geht am Tag, an dem die Nachfolge kommt. Zwei bis vier Wochen Überlappung sind der Unterschied zwischen einer Übergabe und einem zweiten Neuanfang. Sinnvoll ist außerdem, den Interimsmanager in die Auswahl der Nachfolge einzubinden – er weiß nach acht Wochen genauer als jede Stellenbeschreibung, welches Profil die Organisation tatsächlich braucht.
Häufige Fragen
Wie schnell kann eine Interimsbesetzung starten?
Bei verfügbaren Profilen sind zwei bis vier Wochen üblich, in akuten Fällen auch kürzer. Entscheidend ist weniger die Suche als die interne Klärung von Auftrag, Umfang und Budget.
Interim CFO oder CFO as a Service – was passt wann?
Wenn Führung, Präsenz und Entscheidungen gefragt sind oder ein Projekt läuft: Interim. Wenn das Team operativ steht und nur die Steuerungs- und Kommunikationsebene fehlt: CFO as a Service. Der ausführliche Vergleich steht im Beitrag Interim CFO, CFO as a Service oder Festanstellung.
Was gehört in eine Übergabeliste?
Zugänge und Vollmachten, Termin- und Fristenkalender, Status aller laufenden Projekte, Ansprechpartner bei Bank, Prüfer und Steuerberater, offene Streitfälle sowie alle mündlichen Zusagen, die nirgends dokumentiert sind. Der letzte Punkt ist der wertvollste.
Sollte man die Vakanz gegenüber Investoren kommunizieren?
Ja, und zwar aktiv und zusammen mit dem Überbrückungsplan. Eine offen kommunizierte Vakanz mit Lösung ist unproblematisch; eine, die über ein ausgefallenes Reporting entdeckt wird, kostet Vertrauen.
Was, wenn die Nachfolge sich verzögert?
Interimsverträge werden üblicherweise mit kurzer Frist verlängert. Wichtiger ist, die Verlängerung früh zu entscheiden – gute Interimsmanager sind nach Ablauf des Mandats meist gebunden.
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- Interim Management bei nugrow – Besetzung von CFO, Head of Finance und Controlling auf Zeit.
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Quellen und Stand
Der Beitrag beruht auf der Mandatspraxis von nugrow bei Vakanzen in der Finanzführung. Stand: September 2026. Dieser Beitrag ist eine Übersicht und ersetzt keine Rechtsberatung.
