Die kurze Antwort
In den ersten sechs Wochen einer Restrukturierung muss die Finanzfunktion drei Dinge herstellen, und zwar in dieser Reihenfolge: Transparenz über die Liquidität, Klarheit über die Rechtslage und eine belastbare Zahlenbasis für die Gespräche mit Banken und Gesellschaftern. Alles andere – Maßnahmenplan, Kostenprogramm, Verhandlungsstrategie – baut darauf auf und ist ohne diese Grundlage wertlos.
Der Fehler, der am meisten kostet, ist die umgekehrte Reihenfolge: zuerst über Maßnahmen reden, dann rechnen. Wer mit unbelegten Zahlen in ein Bankengespräch geht und im nächsten Termin korrigieren muss, verliert das, worauf die ganze Sanierung beruht – Glaubwürdigkeit.
Woche 1: Liquidität auf den Tisch
Der erste Arbeitsschritt ist immer derselbe, unabhängig von Branche und Größe: eine 13-Wochen-Liquiditätsplanung, direkt aus Zahlungsströmen, wochenscharf, mit realistischem Zahlungsverhalten statt vereinbarter Zahlungsziele.
Dazu gehören vier Aufstellungen, die erfahrungsgemäß in keiner Krise vollständig vorliegen:
- Offene Posten Debitoren nach Fälligkeit, mit einer ehrlichen Einschätzung, was davon tatsächlich kommt.
- Offene Posten Kreditoren nach Fälligkeit – einschließlich der Rechnungen, die noch nicht erfasst sind.
- Pflichtzahlungen: Sozialabgaben, Lohnsteuer, Umsatzsteuer, Tilgung, Versicherungen, Mieten. Sie fallen unabhängig von der Lage an und sind die häufigste Ursache böser Überraschungen.
- Kreditlinien und Sicherheiten: Was ist zugesagt, was gezogen, was ist wofür verpfändet, welche Covenants greifen wann.
Die Sozialabgaben verdienen einen eigenen Satz. Nicht abgeführte Arbeitnehmerbeiträge sind nach § 266a StGB strafbewehrt und treffen die Geschäftsführung persönlich. In der Priorisierung von Zahlungen steht diese Position deshalb an einer anderen Stelle als eine Lieferantenrechnung.
Woche 2: die Rechtslage klären
Parallel, nicht danach, gehört die Frage beantwortet, wo das Unternehmen rechtlich steht. Drei Zustände sind zu unterscheiden, und die Antragspflicht hängt daran:
| Zustand | Bedeutung | Folge |
|---|---|---|
| Drohende Zahlungsunfähigkeit (§ 18 InsO) | Prognose über in der Regel 24 Monate | Keine Pflicht – aber Zugang zum StaRUG |
| Zahlungsunfähigkeit (§ 17 InsO) | Fällige Verbindlichkeiten können nicht bedient werden | Antrag binnen drei Wochen |
| Überschuldung (§ 19 InsO) | Rechnerisch überschuldet und negative Fortbestehensprognose | Antrag binnen sechs Wochen |
Die Einordnung trifft nicht die Finanzabteilung allein – sie gehört mit einer auf Insolvenzrecht spezialisierten Kanzlei besprochen. Was die Finanzabteilung liefert, ist die Rechnung: ein Liquiditätsstatus für § 17 InsO und eine dokumentierte Fortbestehensprognose über zwölf Monate, sobald rechnerische Überschuldung im Raum steht. Details dazu stehen im Beitrag zu den Fristen der Insolvenzreife.
Woche 3 und 4: die Zahlenbasis für die Gespräche
Jetzt entsteht das Material, mit dem verhandelt wird. Vier Bestandteile erwarten Banken und Gesellschafter praktisch immer:
- Die rollierende 13-Wochen-Planung mit Plan-Ist-Abweichung der Vorwochen. Die Abweichungsanalyse ist wichtiger als die Prognose: Sie zeigt, ob den Zahlen zu trauen ist.
- Eine integrierte Planung über zwölf bis 24 Monate, in der Ergebnis, Bilanz und Liquidität verbunden sind.
- Die Ursachenanalyse. Warum ist die Lage entstanden – Absatz, Marge, Working Capital, Einmaleffekte, Finanzierungsstruktur? Ohne saubere Herleitung wirkt jeder Maßnahmenplan beliebig.
- Ein Maßnahmenplan mit Liquiditätswirkung. Je Maßnahme: Wirkung in Euro, Zeitpunkt der Wirkung, Umsetzungskosten, Verantwortlicher. Maßnahmen ohne Zeitpunkt sind in der Krise wertlos, weil es genau auf den Zeitpunkt ankommt.
Woche 5 und 6: das Bankengespräch
Wer Kreditgeber in der Krise ansprechen muss, sollte drei Dinge beachten.
Früh statt spät. Eine Bank, die von einer Verschlechterung aus dem eingereichten Reporting erfährt, reagiert anders als eine, die vorab informiert wurde. Der Informationszeitpunkt ist der Faktor, den die Geschäftsführung vollständig in der Hand hat.
Vollständig statt geschönt. Eine Zahl, die im zweiten Termin korrigiert werden muss, kostet mehr Vertrauen, als die ursprüngliche schlechte Nachricht gekostet hätte. Unsicherheiten gehören benannt, nicht versteckt.
Mit einem Vorschlag statt mit einer Bitte. „Wir brauchen mehr Zeit“ ist keine Verhandlungsposition. „Wir brauchen bis zum 31. März eine Aussetzung der Tilgung in Höhe von X, im Gegenzug setzen wir folgende Maßnahmen um, und so sieht die Liquidität danach aus“ ist eine.
Verlangt die Bank ein Sanierungsgutachten nach IDW S 6, ist das kein Misstrauensvotum, sondern ihre eigene Absicherung. Je besser die Zahlenbasis vorbereitet ist, desto kürzer und günstiger wird die Erstellung.
Die fünf Fehler, die häufiger scheitern lassen als das Geschäft
- Zu spät angefangen. Das StaRUG steht nur offen, solange lediglich drohende Zahlungsunfähigkeit vorliegt. Wer wartet, bis das Geld knapp ist, verliert das Instrument mit dem größten Handlungsspielraum.
- Optimistische Planung. Eine Liquiditätsplanung, die sich als zu positiv erweist, kostet in der Krise mehr Vertrauen als eine schlechte Zahl. Lieber vorsichtig planen und positiv überraschen.
- Kommunikation nach Zufall. Banken, Gesellschafter, Kreditversicherer, Schlüssellieferanten und Belegschaft brauchen abgestimmte Botschaften und einen Zeitplan. Widersprüchliche Aussagen aus dem eigenen Haus sind ein häufiger und vermeidbarer Schaden.
- Nur Kosten, keine Liquidität. Personalabbau wirkt auf das Ergebnis schnell, auf die Liquidität aber verzögert – Abfindungen und Kündigungsfristen kosten zunächst Geld. Working Capital wirkt umgekehrt: schnell auf die Liquidität, kaum auf das Ergebnis. In der Krise zählt zuerst die Liquiditätswirkung.
- Keine Dokumentation. Wer wann auf welcher Grundlage was entschieden hat, entscheidet im Nachhinein über die Haftungsfrage. Diese Dokumentation entsteht während der Sanierung oder gar nicht.
Warum dafür häufig extern besetzt wird
Die Restrukturierung ist einer der fünf typischen Anlässe für ein Interim-CFO-Mandat, und die Gründe liegen weniger in der Fachlichkeit als in der Konstellation.
Die vorhandene Finanzführung ist Teil der Geschichte, die gerade erklärt werden muss – das erschwert das Gespräch mit Banken unabhängig von der Qualität ihrer Arbeit. Die Zusatzlast ist erheblich und dauert sechs bis zwölf Monate, danach nicht mehr. Und die Aufgabe verlangt Erfahrung mit einem Ablauf, den man im Idealfall selten durchläuft: Wer eine Restrukturierung zum ersten Mal begleitet, lernt sie unter den denkbar schlechtesten Bedingungen.
Tagessätze liegen in diesem Segment über dem Marktdurchschnitt – für Interim-CFO-Mandate in Restrukturierung und Konzernumfeld ab etwa 3.000 Euro, gegenüber 1.400 bis 2.500 Euro im Regelfall. Die Einordnung dazu steht auf unserer Preisseite.
Häufige Fragen
Was macht ein CFO in der Restrukturierung zuerst?
Er stellt Transparenz über die Liquidität her: eine 13-Wochen-Planung direkt aus Zahlungsströmen, offene Posten nach Fälligkeit, die Pflichtzahlungen und den Status der Kreditlinien. Ohne diese Basis lässt sich weder die Rechtslage beurteilen noch mit Banken verhandeln.
Wie lange dauert eine Restrukturierung in der Finanzfunktion?
Die intensive Phase dauert typischerweise sechs bis zwölf Monate. Die ersten sechs Wochen entscheiden über die Ausgangslage, das erste Quartal über die Glaubwürdigkeit gegenüber den Finanzierern.
Ab wann sollte man mit der Bank sprechen?
Bevor die Bank es selbst merkt. Eine Verschlechterung, die vorab und mit einem Maßnahmenvorschlag kommuniziert wird, ist ein Gespräch; dieselbe Verschlechterung, im eingereichten Reporting entdeckt, ist ein Vertrauensproblem – und Vertrauen ist die Währung, in der in dieser Phase gezahlt wird.
Brauchen wir ein Sanierungsgutachten?
Immer dann, wenn Kreditgeber über Prolongation, Stillhalten oder neue Mittel entscheiden sollen. Das Gutachten nach IDW S 6 ist deren Absicherung gegen Anfechtungs- und Haftungsrisiken und weist die Sanierungsfähigkeit in drei Stufen nach: Fortführungs-, Wettbewerbs- und Renditefähigkeit.
Was kostet ein Interim CFO in der Restrukturierung?
Deutlich über dem Marktdurchschnitt von rund 1.317 Euro. Für Restrukturierungs- und Konzernmandate liegen die Sätze bei ab etwa 3.000 Euro pro Tag, weil Ergebnisverantwortung, Zeitdruck und Haftungsnähe den Satz nach oben bewegen.
Weiterlesen
- Insolvenzreife: die Fristen – drei und sechs Wochen, zwölf und 24 Monate im Zusammenhang.
- 13-Wochen-Liquiditätsplanung – Aufbau, Methode und die vier Fehler.
- Sanierungsgutachten nach IDW S 6 – Inhalt, Stufen und Vorbereitung.
- Interim-CFO-Referenzen – zwölf Mandate, darunter eine Restrukturierung mit Exit-Vorbereitung.
- Interim Management für die Finanzabteilung – innerhalb von 24 Stunden einsatzbereit.
Quellen und Stand
Rechtliche Einordnung: §§ 15a, 17, 18, 19 InsO, § 266a StGB, §§ 1 und 29 StaRUG; Sanierungskonzepte nach IDW S 6 in der Fassung 2023. Tagessatzangaben: DDIM-Marktstudie 2026 sowie die Bandbreiten unserer Preisübersicht. Die übrigen Aussagen beruhen auf der Mandatspraxis von nugrow. Stand: September 2026. Dieser Beitrag ist eine Übersicht und keine Rechts- oder Steuerberatung.
