Value Creation Plan
Ein Value Creation Plan ist der Maßnahmenplan, mit dem eine Beteiligungsgesellschaft den Wert eines Portfoliounternehmens bis zum Verkauf steigern will. Er benennt die Hebel – Umsatzwachstum, Margenverbesserung, Zukäufe, Multiple-Ausweitung –, ordnet jedem einen erwarteten Wertbeitrag, einen Verantwortlichen und einen Zeitpunkt zu und wird im Reporting laufend nachgehalten.
Wozu ein Value Creation Plan dient
Eine Beteiligungsgesellschaft kauft ein Unternehmen mit einer These: Warum ist dieses Unternehmen in vier bis sechs Jahren mehr wert als heute, und was muss dafür passieren? Der Value Creation Plan ist die Verschriftlichung dieser These. Er entsteht in der Regel während der Kaufprüfung, wird nach dem Closing mit der Geschäftsführung geschärft und bildet danach die Tagesordnung für jede Gesellschafterrunde.
Die vier Hebel
Umsatzwachstum. Neue Kundensegmente, neue Märkte, Preisanpassungen, Erweiterung des Angebots. Der Hebel mit der größten Bandbreite und der geringsten Verlässlichkeit.
Margenverbesserung. Einkauf, Personalstruktur, Prozesskosten, Automatisierung, Bereinigung unrentabler Bereiche. Der Hebel, den die Finanzfunktion am unmittelbarsten beeinflusst.
Zukäufe. Ergänzende Übernahmen, meist im Rahmen einer Buy-and-Build-Strategie. Wirkt doppelt: über zusätzliches Ergebnis und über den höheren Bewertungsfaktor, den größere Einheiten am Markt erzielen.
Verschuldungsabbau und Multiple-Ausweitung. Cashflow tilgt Fremdkapital; eine professionellere Aufstellung rechtfertigt beim Verkauf einen höheren Faktor.
Was die Finanzfunktion beiträgt
Der Plan wird nicht in der Finanzabteilung geschrieben, aber ohne sie bleibt er eine Absichtserklärung. Drei Beiträge sind entscheidend.
Jede Maßnahme mit einer Zahl unterlegen. Welcher Ergebnisbeitrag wird erwartet, ab wann, mit welchen Vorlaufkosten? Maßnahmen ohne Zahl werden im Zweifel nicht priorisiert.
Jede Maßnahme im Reporting sichtbar machen. Was im Value Creation Plan steht, aber nicht im Monatsbericht erscheint, passiert nicht. Der Plan braucht eine Kennzahl je Hebel, die monatlich mitläuft.
Die Verbindung zur Planung herstellen. Der Wertbeitrag muss in der integrierten Planung ankommen, sonst laufen Plan und Bericht auseinander und die Abweichungsanalyse verliert ihren Sinn.
Typische Fehler
Zu viele Hebel. Ein Plan mit zwanzig Maßnahmen hat keine Priorität. Fünf bis acht, davon zwei bis drei mit erheblichem Beitrag, sind die praktikable Größenordnung.
Kein Verantwortlicher. Eine Maßnahme ohne Namen ist eine Absicht. Zuständig ist eine Person, nicht ein Bereich.
Keine Anpassung. Der Plan ist eine These, keine Prophezeiung. Wenn ein Hebel nicht trägt, gehört das früh ausgesprochen und der Plan angepasst – nicht bis zum Exit fortgeschrieben.
Trennung von der operativen Steuerung. Wenn der Value Creation Plan im Gesellschafterkreis besprochen und intern anders gesteuert wird, entstehen zwei Wahrheiten. Der Plan gehört in dieselbe Berichtslogik wie alles andere.
Verhältnis zum 100-Tage-Plan
Der 100-Tage-Plan ist der kurzfristige Teil: Was passiert im ersten Quartal nach dem Closing, damit der Value Creation Plan überhaupt umsetzbar wird? In der Finanzfunktion sind das meist Reportingfähigkeit, Liquiditätssteuerung und integrierte Planung – die Voraussetzungen dafür, dass die längerfristigen Hebel überhaupt gemessen werden können.