100-Tage-Plan
Ein 100-Tage-Plan ist der zwischen Investor und Geschäftsführung abgestimmte Maßnahmenplan für das erste Quartal nach einem Eigentümerwechsel. Er legt fest, welche Themen sofort angegangen werden, wer verantwortlich ist und woran der Fortschritt gemessen wird. Für die Finanzfunktion umfasst er in der Regel Reportingfähigkeit, Liquiditätssteuerung und integrierte Planung.
Warum es gerade 100 Tage sind
Die Zahl ist eine Konvention, kein Naturgesetz. Ihr praktischer Sinn: Ein Quartal ist lang genug, um mehr als Bestandsaufnahme zu leisten, und kurz genug, um Tempo zu erzwingen. Nach dem Closing ist außerdem für einige Wochen eine Bereitschaft zur Veränderung da, die später wieder abnimmt. Wer dieses Fenster nicht nutzt, braucht für dieselben Änderungen später deutlich mehr Aufwand.
Was in der Finanzfunktion hineingehört
Reportingfähigkeit. Ein Monatsbericht zu einem festen Werktag, mit Abweichungsanalyse gegen Plan, EBITDA-Brücke, Cash-Brücke und Entwicklung des Working Capital.
Liquiditätssteuerung. Eine rollierende Vorschau über dreizehn Wochen, wöchentlich aktualisiert. Sie ist das Instrument, das in unsicheren Phasen am schnellsten Sicherheit schafft.
Integrierte Planung. Ergebnisrechnung, Bilanz und Cashflow verbunden, damit sich die Einhaltung von Covenants vorausrechnen lässt.
Definitionen. Jede Kennzahl, über die berichtet wird, einmal schriftlich definiert. Ohne das wird im Gesellschafterkreis über Definitionen statt über das Geschäft gesprochen.
Abschluss der Übernahmethemen. Eröffnungsbilanz, Kaufpreisallokation, offene Punkte aus der Kaufprüfung.
Was bewusst nicht hineingehört
Systemwechsel. Eine ERP-Einführung im ersten Quartal nach dem Closing bindet genau die Kapazität, die für das Reporting gebraucht wird, und liefert vor Monat neun keinen sichtbaren Nutzen. Dasselbe gilt für einen grundlegenden Umbau des Kontenrahmens, solange die vorhandene Struktur eine brauchbare Auswertung zulässt. Beides sind richtige Vorhaben zum falschen Zeitpunkt.
Aufbau eines belastbaren Plans
Ein 100-Tage-Plan, der trägt, hat für jede Maßnahme vier Angaben: Ergebnis (woran erkennt man, dass es erledigt ist), Verantwortlicher (eine Person), Termin (ein Datum) und Abhängigkeit (was muss vorher fertig sein). Der Fortschritt wird wöchentlich in derselben Runde nachgehalten, nicht in einem separaten Format.
Woran 100-Tage-Pläne scheitern
Zu viele Punkte. Dreißig Maßnahmen bedeuten keine Priorität. Zehn bis fünfzehn sind für ein Quartal realistisch, wenn parallel das Tagesgeschäft läuft.
Keine Abstimmung mit dem Tagesgeschäft. Der Monatsabschluss verschwindet nicht, weil ein Projektplan existiert. Wer die vorhandene Kapazität nicht abzieht, plant Überlast.
Kein gemeinsames Verständnis mit dem Gesellschafter. Wenn Investor und Geschäftsführung unterschiedliche Vorstellungen vom Ergebnis haben, wird das im Monat drei sichtbar – dann ist das Fenster zu.
Kein Anschluss. Nach Tag 100 kommt der Dauerbetrieb. Ohne Abschlusskalender, dokumentierte Prozesse und klare Zuständigkeiten zerfällt das Erreichte in wenigen Monaten.