Financial Due Diligence deckt selten Betrug auf – sie deckt fehlende Kontrollen auf. Und genau das ist für Käufer oft das größere Warnsignal: Wenn eine einzelne Person Rechnungen erstellen, genehmigen und bezahlen kann, ist das kein Beweis für Missbrauch, aber ein Hinweis darauf, dass niemand ihn verhindern würde. Wer interne Kontrollen erst kurz vor dem Exit einführt, wirkt genau deshalb verdächtiger, als wenn sie von Anfang an bestanden hätten.
Wichtige Erkenntnisse
- Käufer prüfen bei der Financial Due Diligence nicht nur Zahlen, sondern auch, wer sie erstellen, genehmigen und kontrollieren darf.
- Die häufigste Kontroll-Lücke bei Scale-ups ist fehlende Funktionstrennung: eine Person deckt Zahlungsfreigabe und Buchhaltung gleichzeitig ab.
- Interne Kontrollen lassen sich mit überschaubarem Aufwand einführen, wenn man früh genug damit beginnt – kurz vor dem Exit wird es teuer und auffällig.
Warum Kontrollen mehr zählen als eine saubere Buchhaltung
Ein Portfoliounternehmen kann eine makellose Buchhaltung haben und trotzdem bei der Due Diligence auffallen, weil die Prozesse dahinter keine Kontrolle vorsehen. Käufer und ihre Berater fragen gezielt: Wer kann eine Überweisung anstoßen? Wer genehmigt sie? Prüft eine zweite Person die Bankabgleiche? Fehlen klare Antworten, wird das in der Financial Due Diligence als Risiko bewertet – unabhängig davon, ob je etwas passiert ist.
Die drei Kontrollen, die Käufer zuerst prüfen
Funktionstrennung bei Zahlungen
Die Person, die eine Rechnung bucht, sollte nicht dieselbe sein, die die Zahlung freigibt. Bei kleinen Teams ist das schwer vollständig umzusetzen, aber ein Vier-Augen-Prinzip bei Zahlungen über einer definierten Schwelle lässt sich fast immer einrichten.
Zugriffsrechte auf Bankkonten und Buchhaltungssystem
Wer hat Zugriff, wer kann Berechtigungen ändern, und wird das dokumentiert? Ein Log, wer wann Zugriff hatte, ist für Käufer ein einfaches, aber aussagekräftiges Signal für Kontrollreife.
Monatlicher Abgleich statt Jahresendkontrolle
Bankabgleiche, Intercompany-Abstimmungen und Rückstellungsprüfungen sollten monatlich laufen, nicht erst zum Jahresabschluss gebündelt werden. Das ist derselbe Rhythmus, der auch für Investoren-Reporting ohnehin nötig ist – beide Prozesse lassen sich kombinieren.
Diese drei Punkte gehören strukturell in dieselbe Vorbereitung wie Exit-Readiness der Finanzabteilung – und sollten dort nicht als letzter Schritt, sondern als früher Baustein mitgeplant werden.
Interne Kontrollen kurz vor dem Exit nachzurüsten wirkt bei Käufern nicht beruhigend, sondern wie ein Eingeständnis, dass vorher niemand hingeschaut hat.
Häufig gestellte Fragen
Braucht ein 30-Mitarbeiter-Unternehmen schon interne Kontrollen?
Ja, in reduzierter Form. Es geht nicht um ein vollständiges Kontrollsystem wie bei einem Konzern, sondern um die Grundregeln: Funktionstrennung bei Zahlungen und dokumentierte Zugriffsrechte.
Was ist der häufigste Fehler, den Käufer finden?
Eine einzelne Person – oft der Gründer oder CFO selbst – kann Zahlungen ohne zweite Freigabe anstoßen. Das ist in kleinen Unternehmen üblich, wird aber bei der Due Diligence trotzdem als Risiko markiert.
Wie lange dauert es, Kontrollen einzuführen?
Die Grundstruktur – Freigabeprozesse, Zugriffsrechte, monatliche Abgleiche – lässt sich in vier bis acht Wochen aufsetzen, wenn die Buchhaltung bereits sauber läuft.
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Mehr zur strukturierten Exit-Vorbereitung: Exit-Readiness der Finanzabteilung. Was Käufer bei der Prüfung konkret verlangen: Datenraum für die Financial Due Diligence.