CFO Insights mit Michael Kuntz von Pitch

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CFO Insight mit Michael Kuntz vom Startup Pitch

Das SaaS-Startup Pitch ist eine Software-Plattform fĂŒr PrĂ€sentationen. CFO Michael Kuntz spricht mit uns ĂŒber seinen Weg als Chief Financial Officer und die Arbeit beim Startup Pitch.


Startup-Steckbrief:

Name: Pitch

GrĂŒndungsjahr: 2018

Standort: Berlin

Branche des Tools: Presentation Software

Kurzbeschreibung des Tools: Pitch ist eine kollaborative PrĂ€sentationssoftware fĂŒr moderne Teams.

Pitch Logo

Chief Financial Officer verwalten die finanziellen Belange in einem Unternehmen. Doch es steckt viel mehr hinter diesem Job, als die deutsche Bezeichnung "KaufmĂ€nnischer GeschĂ€ftsfĂŒhrer" vermuten lĂ€sst. Anstatt nur mit Zahlen und Excel-Tabellen zu jonglieren, wirken CFOs als Strategen in der UnternehmensfĂŒhrung mit. Auch immer mehr Startups holen sich diese Expertise ins Haus - durch Interim CFOs.

Mit der Reihe "CFO Insights" stellen wir CFO-Persönlichkeiten aus unserem nugrow Partner- und Kooperationsnetzwerk vor und sprechen mit Expert*innen aus der deutschen Finance-Branche ĂŒber ihre Karriere, Herausforderungen und Ziele.


Michael Kuntz ist CFO bei Pitch, einem Tool fĂŒr kollaborative, kreative PrĂ€sentationen.

In zahlreichen Finanzierungsrunden hat Pitch bis heute 137,7 Millionen Dollar an Fremdkapital erhalten und sagt so dem internationalem MarktfĂŒhrer von Microsoft den Kampf an.

Also was macht ein CFO in einem so stark wachsenden Startup? CFO Insights mit Michael Kuntz von Pitch.


Im GesprÀch mit Michael Kuntz von Pitch:


1. Hallo Michael, danke, dass du dir Zeit fĂŒr ein Interview mit uns genommen hast. Stelle dich und deine aktuelle Position bei Pitch bitte einmal kurz vor.


Mein Name ist Michael Kuntz, ich komme aus und lebe in der schönen Pfalz an der Grenze zu Frankreich. Ich bin seit knapp sechs Jahren im Tech Startup Umfeld unterwegs - die letzten zwei Jahre davon komplett remote. 

Nach dem Studium des Wirtschaftsingenieurwesens an der TU MĂŒnchen sowie Finance & Economics an der LSE in London, habe ich meine berufliche Karriere zunĂ€chst in der strategischen Unternehmensberatung begonnen. 2016 habe ich dann den Schritt in die Startup Welt begonnen, zunĂ€chst als eine Art "Chief of Staff" beim Fitness App Anbieter Freeletics. Im September 2016 habe ich mich dann dem heutigen HR Tech Unicorn Personio als Mitarbeiter Nummer 10 angeschlossen und als Teil des Management Teams dabei geholfen, das Unternehmen auf mehr als 850 Mitarbeiter und UmsĂ€tze im mittleren zweistelligen Millionenbereich zu skalieren. Neben der Verantwortung diverser Finanzierungsrunden und der Akquisition einer spanischen Firma habe ich zudem die Bereiche Finance, Legal und Analytics verantwortet und Team, sowie Prozesse aufgebaut.


Seit Juli 2021 bin ich CFO bei dem Presentation Management Platform Provider Pitch. Pitch hat es sich zur Aufgabe gemacht, weltweit die erste ganzheitliche Plattform fĂŒr PrĂ€sentationen zu bauen und damit die Art und Weise, wie wir intern wie extern ĂŒber PrĂ€sentationen oder andere Medien kommunizieren zu revolutionieren. Als CFO verantworte ich klassisch alle Themen rund um Finanzen und Recht, sowie aktuell das Thema Vertrieb. Zudem bin ich Teil des Executive Teams.


2. Warum wolltest du Chief Financial Officer werden und wie hat dich dein Karrierepfad dorthin gefĂŒhrt?


Chief Financial Officer zu werden war sicher keine Berufung von Kindesbeinen an fĂŒr mich. Als Kind von zwei Gymnasiallehrern war die freie Wirtschaft fĂŒr mich lange Zeit eher ein Mysterium.

WĂ€hrend meines Studiums habe ich dann viele unterschiedliche Unternehmen und Funktionen kennengelernt und mich ausprobiert.


Meine berufliche Karriere habe ich dann dennoch erst einmal als Generalist in der Unternehmensberatung begonnen und unterschiedliche Industrien, Unternehmen und funktionale Bereiche kennengelernt.

Den Absprung aus der Beratung habe ich dann Ende 2015 zu Freeletics nach MĂŒnchen geschafft. Dort habe ich in kĂŒrzester Zeit die VorzĂŒge der Arbeit in Startups kennengelernt und in wenigen Monaten viele Projekte in den unterschiedlichsten Bereichen anschieben dĂŒrfen.


Mir war es schon immer wichtig, einen direkten Einfluss auf die Entwicklung meines Umfelds zu haben und tagtĂ€glich zu sehen, dass ich mit meiner Arbeit etwas bewirke. Zudem hĂ€ngen meine StĂ€rken und Interessen schon immer stark mit strategischen und analytischen Themen zusammen. All dies vereint fĂŒr mich die Arbeit des CFO.




3. Was ĂŒberrascht dich immer wieder in deinem Alltag als CFO?


Das Spannende an meiner Rolle als CFO in einem schnell wachsenden Unternehmen ist, dass es eigentlich nicht wirklich einen Alltag gibt.


Gerade in der Skalierungsphase eines Unternehmens stehen ganz unterschiedliche Themen auf der Agenda. Dazu gehören zum Beispiel: 

  • Aufbau und die Entwicklung des eigenen Teams
  • Definition und kontinuierliche Verbesserung von Prozessen
  • EinfĂŒhrung neuer Tools
  • Definition von KPIs
  • technische Umsetzung der KPIs
  • Aufbau einer angemessenen Planungs- und Reporting-Infrastruktur


Zudem kommen die enge Zusammenarbeit mit Legal und HR beim Aufbau von skalierbaren Prozessen rund um Hiring, Compensation oder auch von Mitarbeiterbeteiligungsprogrammen dazu. Zu guter Letzt ist die Entwicklung einer gemeinsamen Vision, kulturellen IdentitÀt und Strategie gemeinsam mit dem restlichen Company Leadership ein zentraler Punkt meiner Arbeit.

Kein Tag ist wie der andere, und es vergeht kaum eine Woche, in der nicht ein unerwartetes, neues und spannendes Projekt auf die Agenda kommt.



Dashboard von dem PrÀsentations-Tool Pitch

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4. Welche drei Eigenschaften braucht ein moderner CFO?


Heutzutage muss ein CFO weit ĂŒber die klassischen Verantwortlichkeiten hinaus agieren können und somit ein viel breiteres fachliches wie persönliches Profil anbieten.

Es reicht nicht mehr aus, nur Expertise im Bereich Controlling oder Buchhaltung zu haben.

Vielmehr ist es wichtig, eine strategische Weitsicht zu haben und dem GeschĂ€ftsfĂŒhrer und dem ĂŒbrigen Company Leadership Team bei der Festlegung der Unternehmensstrategie zu unterstĂŒtzen und diese mit belastbaren Daten zu unterfĂŒttern.

Um auf Augenhöhe mit den anderen Stakeholdern und GeschĂ€ftsbereichen zusammenzuarbeiten, sollte ein moderner CFO ein tiefes VerstĂ€ndnis fĂŒr die Bereiche entwickeln und echtes Interesse mitbringen. Das wichtigste Credo fĂŒr mich in diesem Zusammenhang ist immer, dass ich Wert fĂŒr die Organisation und meine Ansprechpartner im Leadership Team generieren möchte und ihnen bei der Erreichung ihrer und der mit der Organisation im Einklang stehenden Ziele, behilflich sein möchte.

Um das Bild der Finanzabteilung innerhalb des Unternehmens zu verbessern und einen echten Mehrwert fĂŒr das Unternehmen zu schaffen, ist es zudem wichtig, dass der CFO proaktiv ist, nah am Puls der Organisation agiert und lösungsorientiert handelt.

Zu guter Letzt ist als FĂŒhrungskraft nach innen wie nach außen wichtig, dass man emphatisch ist und situativ auf die BedĂŒrfnisse der anderen Stakeholder eingeht.



5. Findest du, dass sich die Rolle des CFOs in den letzten Jahren gewandelt hat?


Auch wenn ich noch nicht auf 20 Jahre in einer fĂŒhrenden Funktion im Finanzbereich zurĂŒckblicken kann, so sehe ich in den letzten Jahren durchaus einen Wandel.

Noch immer besteht hĂ€ufig das Bild eines CFOs darin, Mahner und Bremser und derjenige zu sein, der den Geldbeutel zusammenhĂ€lt und auf die Zahlen schaut. Und je nachdem, wo sich das Unternehmen befindet, ob es kurz vor der nĂ€chsten Finanzierung oder sogar der Insolvenz steht oder ob aufgrund der Marktsituation Spannungen und ein RĂŒckgang der Nachfrage zu erwarten sind, kann und muss das auch noch immer Teil der Rolle sein.

Mittlerweile ist ein CFO jedoch viel mehr.


  • Ein CFO muss gleichzeitig Stratege und Operator sein, das große Ganze sehen, aber auch auf Grasnarbenebene abtauchen, wenn der Blick fĂŒrs Detail erforderlich ist. 
  • Ein CFO muss proaktiv sein, relevante Themen in und um seinen Bereich herum identifizieren und diese offen im Leadership Team ansprechen. 
  • Ein CFO muss seine Rolle als Business Partner in Zusammenarbeit mit den anderen Bereichen im Unternehmen sehen und immer die Wertkreierung fĂŒr das Unternehmen ĂŒber eigene Interessen des Finanzbereichs in den Vordergrund stellen. Dennoch muss er natĂŒrlich im Blick haben, wenn Themen aus dem Ruder laufen und eine Kurskorrektur vorgenommen werden muss.


Zuletzt muss ein CFO sein eigenes Team mehr und mehr in den Vordergrund stellen und Coach, Motivator und Mentor zugleich sein. Die Anforderungen an den Finanzbereich wachsen zeitgleich mit denen des CFOs, gleichzeitig wird das Talent immer knapper. Umso wichtiger ist es, dass der CFO es schafft, als Leuchtturm fĂŒr seinen Bereich gutes Potenzial zu identifizieren, zu rekrutieren, zu entwickeln und dadurch an sich und das Unternehmen zu binden.



6. Wann ist deiner Meinung nach der richtige Zeitpunkt einen Interim CFO fĂŒr sein Startup einzustellen?


Generell erachte ich es fĂŒr jedes Unternehmen in der Wachstumsphase fĂŒr essentiell, frĂŒher oder spĂ€ter einen CFO einzustellen, der das Wachstum strukturieren und dafĂŒr sorgen kann, Prozesse sauber und skalierbar aufzusetzen und das Unternehmen strategisch wie operativ auf das nĂ€chste Level zu bringen.

Die Frage, ob dies zunĂ€chst interim oder direkt permanent sein sollte, hĂ€ngt aus meiner Sicht von vielen Faktoren wie der vorhandenen Expertise im GrĂŒnderteam, dem Business Model und auch der Finanzierungssituation ab. Generell kann eine Interimslösung immer dann eine gute ÜberbrĂŒckung sein, wenn gewisse Basics bereits vorhanden sind und es vor allem kurzfristig darum geht, das Unternehmen bis zur nĂ€chsten Finanzierungsrunde zu bringen. So kann sich die GeschĂ€ftsfĂŒhrung auf strategische Themen fokussieren und der Interim CFO den Fundraising Prozess unterstĂŒtzen.

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7. Was machst du zuerst, wenn du in ein neues Startup kommst?


Das hĂ€ngt natĂŒrlich stark vom Stage des Unternehmens und Setup ab.

Habe ich ein Team oder muss ich dringend ein Team aufbauen?

Gibt es dringende Themen oder Blocker, die ich lösen muss?


Ich habe gute Erfahrungen damit gemacht, mir im Vorfeld meines Einstiegs schon einen guten Überblick zu verschaffen und die Key Stakeholder in und um die Organisation herum abzuleiten, damit ich ein GefĂŒhl fĂŒr den Puls der Organisation und die PrioritĂ€ten bekomme. 

Auf dieser Basis definiere ich einen 90-Tages-Plan mit all den To Dos und Deliverables, die wichtig sind, um erfolgreich in die Rolle zu starten. Diese versuche ich möglichst frĂŒh mit der GeschĂ€ftsfĂŒhrung und anderen Sparringspartnern abzustimmen, um sicherzustellen, dass ich in die richtige Richtung laufe.


Neben der erfolgreichen Umsetzung von Projekten und der Ableitung einer lĂ€ngerfristigen Vision und Strategie fĂŒr meinen Bereich ist es aus meiner Sicht mit am wichtigsten, starke Beziehungen mit den wichtigen Ansprechpartnern in der Organisation, dem FĂŒhrungsteam, aber auch den Investoren, aufzubauen. 

Daneben versuche ich, frĂŒhzeitig Quick Wins zu identifizieren und möglichst schnell messbare Erfolge zu erzielen.

Denn am Ende des Tages werde ich nicht daran gemessen, ob ich der Meinung bin, dass ich die richtigen Themen adressiert habe. Sondern ich werde daran gemessen, ob ich das Unternehmen möglichst schnell nach vorne bringen kann.




8. Welche Trends in Sachen Finance Tools beobachtest du?


Leider ist der Bereich Finanzen aus meiner Sicht immer noch einer der am wenigsten digitalisierten Bereiche und die All-in-One Software fĂŒr alle notwendigen Finance Prozesse gibt es leider nicht.

Dennoch hat sich in den letzten Jahren einiges getan. Im Großen und Ganzen sehe ich dabei zwei Trends, zum einen in Richtung industriespezifische Lösungen wie beispielsweise Xentral mit ihrem eCommerce ERP System oder Insellösungen, die ein ganz spezifisches Problem lösen wollen. Spend- und Expense Management, Subscription/ Billing Management, Procurement-as-a-Service, aber auch LiquiditĂ€tsmanagement, Planung und Reporting sind hier sicherlich die aktuell spannendsten Bereiche.


Ein damit einhergehender Trend ist sicherlich auch der zunehmende Fokus ĂŒber die Grenzen des klassischen Finanzbereichs hinaus. FĂŒr ein gutes Finance Tool reicht es nicht mehr aus, nur die BedĂŒrfnisse des Finanzbereichs zu adressieren, sondern es muss ebenso sicherzustellen, dass es bereichsĂŒbergreifend einen Mehrwert bieten und fĂŒr Stakeholder, die weniger Erfahrung mit Finanzthemen haben, einfach verstĂ€ndlich und nutzbar ist. Nur so kann es dem CFO auch dabei behilflich sein, die avisierte Rolle eines Business Partners fĂŒr das Unternehmen wahrzunehmen.



9. Kannst du GrĂŒnder*Innen von Startups eine Software (SaaS) fĂŒr ihre Finanzen empfehlen?


Die Tool-Landschaft im Finanzbereich ist nach wie vor extrem fragmentiert. So nutzen die meisten Startups in den AnfĂ€ngen eine fĂŒr den Steuerberater passende Buchhaltungslösung wie Datev und fĂŒr ihre eigenen Zwecke je nach Industrie und Wachstumsphase ganz unterschiedliche Lösungen. 

Je nach Finanzierungssituation und avisiertem Wachstum wĂŒrde ich so frĂŒh wie möglich auf eine Finance ERP Lösung wie Netsuite oder Workday Financials setzen. Konkret hĂ€ngt das aber auch von der KomplexitĂ€t des GeschĂ€ftsmodells wie beispielsweise der Notwendigkeit einer Lagerhaltung oder der Anzahl der zur Mutter gehörenden Tochtergesellschaften ab. Ansonsten sind gĂ€ngige Lösungen fĂŒr Strukturierung der vorbereitenden Buchhaltung und Verbesserung des dezentralen Ausgabenmanagement Tools wie Spendesk, Pleo oder auch Finway.


Wenn es um Tools fĂŒr die Planung und das Reporting geht, sind zwar Excel und Google Sheets noch immer “State-of-the-Art”, dennoch gibt es mittlerweile auch spannende Lösungen wie Pigment oder Abacum.

Wenn es um Themen wie Subscription Management und Billing geht, habe ich sehr gute Erfahrungen damit gemacht, alle Prozesse rund um Stripe aufzubauen, aber auch Lösungen wie Chargebee können gut funktionieren, wenn sie von Anfang an richtig implementiert und die Prozesse von Anfang bis Ende darauf abgestimmt sind. FĂŒr das Thema Procurement-as-a-Service kann ich beispielsweise das Team und die Lösung von Sastrify wĂ€rmstens empfehlen.


10. Was sind deine Short-Term-Goals fĂŒr Pitch? 


Im Jahr 2022 liegt unser Fokus im Bereich Finanzen voll auf der Professionalisierung und Verbesserung unserer Prozesse. Nachdem diese Themen in den ersten Jahren vor meiner Zeit etwas vernachlĂ€ssigt wurden, mĂŒssen wir hier nachlegen, um bereit fĂŒr das geplante Wachstum zu sein.

Ansonsten möchten wir uns auf zwei weitere Themen fokussieren: gemeinsam mit unserer Personalabteilung daran arbeiten, unser Setup und unsere Prozesse so zu justieren, dass wir erfolgreich unsere Vision einer „Remote First“ Company erreichen können. Außerdem wollen wir gemeinsam mit unseren Go-to-Market Funktionen unser Wachstumsmodell plan- und skalierbar entwickeln und dadurch unsere internationale MarktprĂ€senz stark auszubauen.


Danke fĂŒr das Interview Michael!