CFO Insights mit Julian Lange von Aiven
Startup Steckbrief
A Day in the Life of a CFO
CFO FAQ
Finance Tools & Startup Funding
Short & Long Term Goals für Aiven
Kommentar: Deutsche CFO-Branche

In diesem Artikel spricht Finance-Experte, CFO, Investor und Startup-Advisor, Julian Lange, über seine Arbeit. Was können Startups beim Fundraising vermeiden? Wann holt man sich einen CFO ins Haus? Was sagt er zur Entwicklung der deutschen CFO-Branche?
Chief Financial Officer verwalten die finanziellen Belange in einem Unternehmen. Doch es steckt viel mehr hinter diesem Job, als die deutsche Bezeichnung "Kaufmännischer Geschäftsführer" vermuten lässt. Anstatt nur mit Zahlen und Excel-Tabellen zu jonglieren, wirken CFOs als Strategen in der Unternehmensführung mit. Auch immer mehr Startups holen sich diese Expertise ins Haus - durch Interim CFOs.
Mit der Reihe "CFO Insights" stellen wir CFO-Persönlichkeiten aus unserem nugrow Partner- und Kooperationsnetzwerk vor und sprechen mit Expert*innen aus der deutschen Finance-Branche über ihre Karriere, Herausforderungen und Ziele.
Lernen durch Shared-Knowledge, Netzwerken und gegenseitigem Austausch. Das ist unser Ziel.
Startup-Steckbrief
Name: Aiven
Gründungsjahr: 2016
Standort: Helsinki
Branche des Tools: Data Infrastructure Software
Kurzbeschreibung des Tools: Aiven befreit Software-Entwickler von Daten-Infrastruktur- Arbeit, damit diese sich darauf konzentrieren können, was sie am besten können: Software zu programmieren! Dafür offeriert Aiven eine Plattform für das Hosten der gängigsten Open-Source-Daten(bank)-Technologien (wie z.B. Kafka oder PostgreSQL) auf allen großen Clouds (AWS, Azure, GCP, und andere).

CFO Insights
Hallo Julian, wir freuen uns über das Interview mit dir. Was sind deine Aufgaben als CFO in einem internationalem Team, wie bei Aiven?
Hey, vielen Dank für die Einladung!
Bei Aiven verantworte ich die “klassischen” Finance-Themen Buchhaltung, Reporting, Kontrollsysteme, Steuern, Treasury/Cash sowie Finanzplanung/-analyse und Business Partnering. Daneben auch noch die “üblichen Verdächtigen” Legal/Recht und Corporate Development/M&A, die ja gern bei Finance angesiedelt werden. Ich habe zudem ein Analytics-Team als Teil von Finance, das unser Data Warehouse baut und mit verschiedenen Analyse- und Data-Science-Methoden die anderen Funktionen (und hier vor allem Marketing und Sales) unterstützt. Und zu guter letzt auch noch das Thema Sales Operations, was eine Support-Funktion hauptsächlich für unser Sales-, aber auch das Marketing-Team ist und sich hier in erster Linie um deren Software-Tools (z.B. Salesforce) kümmert.
Ist also alles in allem etwas weiter gefasst als “nur” Finance. Das ist meiner Erfahrung nach auch nicht ungewöhnlich, da wir in Finance durch unsere prozessgetriebene, zahlen-fokussierte und cross-funktionale Arbeitsweise auch in angrenzenden Themen-Bereichen Wert stiften können. Bei meiner vorherigen Station, Marley Spoon, war ich z.B. auch eine Zeit lang Head of Operations (in den Anfangsjahren) und gegen Ende meiner Zeit dort auch CEO Europa, neben meiner CFO-Rolle. Das waren sicher nicht ganz typische Erfahrungen und derartige “Nebenjobs” kann man meist nicht ewig machen, ohne dass es an die Substanz geht. Aber ich denke man sollte als CFO immer offen dafür sein, in anderen Teilen des Unternehmens auszuhelfen, auch weil man da sehr viel lernen kann, das einem dann später wiederum in seiner Rolle als CFO hilft.
Wie sieht ein typischer Tag von dir aus?
Aufgrund meines breiten Aufgabenbereichs können Tage inhaltlich sehr verschieden ablaufen. Ich verbringe generell nur ca. die Hälfte meiner Zeit in Meetings und habe demnach auch immer die Möglichkeit auf sich ändernde Prioritäten zu reagieren, was für mich außerordentlich wichtig ist. Ich strapaziere dabei sicherlich manchmal die Geduld meiner Kolleg*innen, wenn ich (auch mal kurzfristig) Meetings absage oder verschiebe. Aber ich möchte meine Zeit mit den richtigen Dingen verbringen und überlege mir sehr genau, bevor ich eine Meeting-Einladung annehme, frage auch häufig nach, ob es wirklich ein Live-Meeting sein muss oder wir uns stattdessen per Email, Slack oder Google Docs koordinieren können. Um die volle Kontrolle über meine Zeit und Prios zu haben, manage ich meinen Kalender auch weitestgehend selber, ohne Assistent*in.
Was jedoch jede Woche ziemlich ähnlich ist, sind Meetings mit den Leuten aus meinem Team, die direkt an mich berichten. Da diese Personen und ihre Teams deutlich mehr “echte Arbeit” als ich schaffen, nehme ich mir immer genug Zeit, um ihnen bei Bedarf zu helfen, z.B. die richtigen Prioritäten zu finden oder bei schwierigen Problemen Denkanstöße zu geben. Und natürlich verbringe ich jede Woche auch immer Zeit mit anderen Mitgliedern des Senior Management Teams, denn je koordinierter man auf der Ebene ist, desto eher läuft es auch bei der cross-funktionalen Zusammenarbeit unserer Funktionen und Silo-Denken wird deutlich reduziert.
Als letzten festen Bestandteil einer Arbeitswoche sehe ich auch noch Interviews mit Kandidat*innen (für Finance oder auch andere Funktionen), die monatlichen Feedback- und Entwicklungsgespräche mit meinen “direct reports”, sowie sogenannte “Skip-level Meetings”, bei denen ich ohne strikte Agenda mit Mitarbeiter*innen aus der Finanzabteilung rede, die nicht direkt an mich berichten, um zu hören wie es läuft, ob sie interessante Beobachtungen oder Fragen zu unserem Team oder dem Unternehmen haben. Diese Aktivitäten nehmen bei mir im Schnitt einen Tag die Woche ein, es kann aber durchaus deutlich mehr sein, z.B. wenn eine Position, die direkt an mich berichtet, gerade offen ist.
Welche drei Eigenschaften bringt ein richtig guter CFO mit?
Wenn ich mich auf drei Dinge festlegen muss dann:
- Teambuilding
- Schnelle Auffassungsgabe
- Detailtiefe bzw. -versessenheit.
Erstens Teambuilding wie eigentlich in jeder Führungsposition heutzutage. Man muss das eigene Unternehmen bei Kandidat*innen gut rüberbringen, diese dann richtig einschätzen, das bestehende Personal entwickeln, Teamstrukturen anpassen können usw.
Zweitens, sollte man eine schnelle Auffassungsgabe haben, da man verschiedenste Themen aus der gesamten Organisation tagtäglich auf dem Tisch hat und jeweils schnell, richtige Entscheidungen treffen und dabei cross-funktionale Zusammenhänge berücksichtigen muss.
Und damit das klappt, braucht man drittens eine gewisse Detailversessenheit, nicht nur was GuV und die Bilanz angeht, sondern eigentlich in jeder Funktion des Unternehmens. Wie sind andere Funktionen strukturiert, was für Unterteams und -Themen gibt ist? Was sind die wichtigen Kennzahlen in diesen Teams, und wie wirken sich diese auf die Finanzkennzahlen wie Kosten, Umsatz und Cash aus? Einen derartigen Überblick zu haben, braucht viel Zeit und vor allem die Motivation und Fähigkeit zu vielen Themen ins Detail gehen zu können.

Wann holt man sich am besten einen CFO ins Startup-Team?
Meiner (natürlich nicht ganz objektiven) Meinung nach schon recht früh, am besten sobald man das erste Mal etwas mehr Geld von Investor*innen erhalten hat, also entweder nach der Seed- oder spätestens der Series-A-Runde. Man kann auch bei wenig Umsätzen, Kosten und Komplexität am Anfang bereits viele Fehler machen (z.B. bei Themen wie Buchhaltung, Steuern und Kontrollsystemen), die dann später lange brauchen, um korrigiert zu werden. Auch sollte ein guter CFO eine treibende Rolle bei den Themen Business Modell und Unit Economics spielen, also wo und wie genau Geld verdient werden soll. Hier werden gerade anfangs bei vielen Startups die Weichen gestellt bzw. Pivots (also größere Richtungsänderungen) vollzogen, da hilft es jemanden mit ausreichend Finanz-Sachverstand an Bord zu haben.
Wobei brauchen junge Unternehmen am meisten Unterstützung von dir als CFO? Was sind ihre größten Finance-Probleme?
Neben meinen eigenen Startup/Scaleup-Erfahrungen bei Marley Spoon und Aiven habe ich bereits einige Angel-Investments in verschiedenen Bereichen getätigt und coache auch immer wieder weniger erfahrene Gründer*innen und CFOs in diesen und anderen Unternehmen. Ein Hauptthema ist natürlich der Aufbau des Teams, angefangen vom Finden eines geeigneten Head of Finance/CFOs, über den genauen Team-Setup (also welche Sub-Teams sollte es geben und was stellt man für diese Teams für Profile ein), bis zu Entwicklungsthemen, zu einzelnen Team-Mitgliedern aber auch für das Team insgesamt. In Finance kommt es durchaus regelmäßig vor, dass Themen im Zeitverlauf dazukommen oder in eigenständige Teams oder andere Funktionen ausgegliedert werden (z.B. Legal oder Business Intelligence/Analytics). Oder auch, dass eine anfangs sehr zentralistische Struktur nach und nach immer spezialisierter bzw. regionaler wird.
Was man hier in Finance entscheidet geschieht in der Regel in enger Abstimmung mit anderen Funktionen, hat also häufig größere Auswirkungen auf die Organisation.
In unserer tagtäglichen Finance-Arbeit selbst sehe ich das Thema Business Partnering, also mit anderen Funktionen zusammenzuarbeiten, um die Zahlen (letztendlich Umsätze, Kosten, Cash) positiv zu beeinflussen, als größte Herausforderung. Einerseits weil es schwer ist und von Finance-Teams viel Detailwissen zu, aber auch das Aufbauen und Erhalten effektiver Beziehungen mit dem Rest des Unternehmens erfordert. Andererseits weil es immer noch viele Leute in unserer aber auch anderen Funktionen gibt, die Finance in erster Linie im Reporting und maximal noch in der Analyse sehen und dann sollen die anderen Funktionen mal machen.
Mir wurde bereits früh in meiner Karriere ein deutlich umfangreicheres Rollenverständnis von Finance beigebracht (d.h. alle Zahlen sind auch “meine” Zahlen). Ich habe es dann auch immer wieder in meiner Karriere erlebt, was Finance zusammen mit anderen Funktionen in der Lage ist zu erreichen, wie schnell und nachhaltig sich Kennzahlen ändern können, wenn man sich zusammen verantwortlich fühlt und mit anpackt!
Kannst du Gründer*Innen von Startups ein Tool (SaaS) für ihre Finanzen empfehlen?
Die momentane Standard-Empfehlung sind wohl Expense Management Tools wie Rydoo (benutzen wir bei Aiven) oder Spendesk (hatten wir bei Marley Spoon), weil sie einem viel lästige Arbeit ersparen/digitalisieren und sogar das Ansehen von Finance in anderen Funktionen durchaus steigen lassen. Da die meisten Mitarbeiter*innen diese Systeme irgendwann mal benutzen müssen, hilft es schon wenn diese intuitiv und modern daherkommen.
Daneben vielleicht noch eins für Gründer*innen, die nicht nur auf den deutschen Markt abzielen, wo Datev ja (leider) das Standard-Buchhaltungssystem ist: Bei Marley Spoon haben wir in Ländern, in denen die Steuerbehörden keine sehr speziellen Anforderungen an System und Kontenrahmen haben (wie z.B. UK, USA, Australien) sehr gern Xero für die Buchhaltung genutzt. Ebenfalls intuitiv und modern und kann einem das Leben deutlich einfacher machen, bis man groß (und komplex) genug für ein ERP-System ist.
Du bist nicht nur CFO sondern auch Early-Stage-Investor und berätst andere Unternehmer*innen: Wann ist deiner Meinung nach der richtige Zeitpunkt für eine erste Finanzierungsrunde in einem Startup?
Das kommt sehr auf das Segment und das Geschäftsmodell an. Es gibt sicherlich einige, bei denen man ganz gut “bootstrappen” kann, z.B. hört man das immer wieder von erfolgreichen Software-Unternehmen, dass die Gründer*innen die ersten Jahre in einem kleinen Team ein so gutes Produkt bauen, dass es quasi ohne großen Sales- und Marketing-Aufwand ganz gut verkaufen kann. Aiven ist z.B. so eine Geschichte: Wir haben sogar heute noch - nach einigen größeren Finanzierungsrunden - den Großteil des eingenommenen Geldes auf unseren Konten. Und in den ersten paar Jahren haben die vier finnischen Gründer mit nicht einmal 5 Mio. Dollar Kapitaleinsatz einen Jahresumsatz von über $5 Mio. erreicht!
Bei anderen Geschäftsmodellen wie Marktplatzmodellen oder bei allem, was “echte” Operations hat (z.B. die diversen Liefer-Startups, die in den letzten Jahren entstanden sind und immer noch entstehen), ist sowas natürlich nicht realistisch und wahrscheinlich auch nicht ratsam, weil der Markt nach ein paar Jahren schon relativ aufgeteilt sein kann und größere Wettbewerber dann dank ihrer Skalen- und Netzwerkeffekten bereits große Vorteile besitzen.
Generell sehe ich bei meinen eigenen Investments, dass Gründer auf jeden Fall von 1-2 reinen Angel-Runden am Anfang profitieren können, vorausgesetzt man findet wirklich relevante Angels, die sich in dem Markt, mit dem Geschäftsmodell oder einer der Kernfunktionen auskennen. So kann man sich viel teures oder langwieriges “trial and error” ersparen, gerade auch was Personal angeht. Ich selbst werde z.B. typischerweise für Interviews von Heads of Finance oder CFOs zu Rate gezogen, und helfe den Auserwählten dann auch beim Aufbau ihrer Teams und der Finanzstrukturen. Andere Angels bringen wertvolle Kontakte, was VCs in der Regel - genau wie Funktions-Wissen und Hiring-Support - zwar gern pitchen aber selten in der Realität unter Beweis stellen, so zumindest meine Erfahrung. Ab Series-A, wenn die Funding-Summen größer werden, man gewisse Sachen schon gelernt und einige (Senior-)Positionen bereits besetzt sind, machen VCs dann deutlich mehr Sinn an Bord zu holen.
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Welche Fehler können Gründer*innen beim Fundraising vermeiden?
Ich denke die Klassiker hier sind zu wenig zu raisen, sodass man ständig mit Fundraising beschäftigt ist (was dann eine riesige Ablenkung vom Tagesgeschäft ist), oder auch zu viel. Das verwässert nicht nur stark die eigenen Anteile, sondern kann auch dazu führen, dass harte Entscheidungen gar nicht oder zu spät getroffen werden. Ich denke insgesamt, dass man je nach Phase und Geschäftsmodell immer nur für etwa die nächsten 12 Monate raisen sollte (plus/minus ein paar Monate maximal), was aber natürlich auch einen gewissen Reifegrad in der Finanzplanung erfordert.
Daneben sollte man sich darüber im Klaren sein, dass Fundraising ein “numbers game” ist, also man gut und gern mit 100 potenziellen Investor*innen zu einer Runde spricht. Man sollte also “mit einem weiten Netz fischen” und sich nicht auf einige wenige Investor*innen beschränken. Auch nicht wenn man ein gutes Gefühl hat oder mit einem schon weit fortgeschritten zu sein scheint. Bis die Tinte trocken oder - besser noch - das Geld auf der Bank ist, sollte man weiter maximal engagiert bleiben und alle Optionen weiter treiben.
Trotz eines solchen Umfangs sollte man einen relativ genauen und auch ehrgeizigen Zeitplan verfolgen, damit potenzielle Investor*innen wissen, dass sie nicht ewig Zeit haben, sich zu entscheiden: “Time kills all deals” sagt man nicht umsonst.
Was sind deine Short- und Long-Term-Goals für Aiven?
Aiven ist nicht erst seitdem ich da bin in einer Hyperwachstums-Phase. Das heißt sowohl Umsatz als auch Team wachsen jährlich mehr als 100%. Mein eigenes Finance-Team hatte vor 15 Monaten, als ich angefangen habe, nur 7 Mitarbeiter, jetzt sind wir schon über 30. Da kann man sich leicht vorstellen, dass wir sehr viel Zeit mit Recruiting, Onboarding, Personalentwicklung, dem Aufsetzen neuer Prozesse, cross-funktionaler Koordination usw. beschäftigt sind, damit das ganze nicht irgendwann chaotisch und Geld verschwendet wird. Dazu wird es in vielen Themen auch gerade erst so richtig spannend aus Finance Sicht, da dort nun die Kostenblöcke bzw. die Datenlage groß genug ist, um so richtig in die Analyse einzusteigen und gemeinsam mit anderen Funktionen die richtigen Weichen für das weitere Wachstum zu stellen.
Langfristig ist es sicher unser Ziel, irgendwann an die Börse zu gehen. Wir haben ja bereits durch unsere privaten Finanzierungsrunden eine Bewertung von über 1 Milliarde Euro erreicht, denken aber dass unser Markt noch viel mehr hergibt. Bei Aiven haben wir drei große Trends auf unserer Seite: Immer mehr Unternehmen nutzen Open-Source Software, gerade wenn es um Kernthemen wie Datenbanken und -Infrastruktur geht. Daneben werden immer mehr Prozesse in die Cloud verlagert bzw. jüngere Unternehmen starten gar nicht erst mit eigenen Servern. Und wenn man sich dann erstmal entschieden hat, Open-Source Software in der Cloud laufen zu lassen, wird einem schnell klar, dass das a) sehr kompliziert ist und b) man nur sehr schwer qualifiziertes Personal hierfür findet. Durch die Aiven-Plattform sparen unsere Kunden hier einen Großteil des internen Aufwands bzw. deren Entwickler können sich darauf konzentrieren, Software statt Cloud-Infrastruktur zu programmieren.
Ich selbst habe bereits bei meiner letzten Station, Marley Spoon, einen Börsengang mitgemacht, und weiß deswegen, dass man das nicht überstürzen sollte, gerade wenn man weiter gute private Finanzierungs-Optionen hat. Aber der richtige Zeitpunkt wird kommen. Wir bereiten hierzu auch schon einiges intern vor, gerade in Sachen Finance, wie z.B. die Umstellung auf internationale Buchhaltung (IFRS).
Wie siehst du die Entwicklung des Trends “Interim-CFOs” in deutschen Startups und KMUs?
Soweit ich das beurteilen kann, ist der Markt für erfahrene (Startup-)CFOs sehr kompetitiv derzeit und wohl auch auf absehbare Zeit. Das heißt es gibt viele offene Stellen und wenig geeignete Bewerber*innen. Bevor man also ewig braucht bis man die oder den richtige(n) findet, kann man durchaus mit einem Interim-CFO arbeiten, auch um bei einer so wichtigen Position keinen Schnellschuss zu machen.
Gerade wenn man schon zu einer frühen Phase den Finanzbereich ordentlich aufsetzen will, kann es schwierig sein, einen erfahrenen CFO für sich zu gewinnen. Man kann dann “erstmal” einen Head of Finance einstellen und schauen, ob die sich im Laufe der Zeit zu einem echten CFO entwickelt, oder eben auch mit einem Interim-CFO das ganze bis Series-B überbrücken, wenn es eventuell (etwas) einfacher ist, jemanden mit genug Erfahrung zu finden und von seinem Unternehmen zu überzeugen.
Danke für deine Insights, Julian!